Economy and Society II de José Porfiro – Specific

24 de fevereiro de 2009

CIÊNCIA NOS EUA + INDÚSRIA AUTOMOBILÍSTICA

Filed under: Sem categoria — Porfiro @ 9:00 AM
Jornal Valor Econômico 
 

A história atribulada da GM nos tempos de Bill Durant

De São Paulo
03/04/2009
 

William "Bill" Crapo Durant (1861-1947) era um sujeito de pouco estudo e muita ambição. Neto de um ex-governador de Michigan, cresceu numa família de influência no Estado que depois entraria para a história do capitalismo americano como um emblema da indústria automobilística. Vendedor convincente, experimentou suas habilidades em algumas áreas do comércio, fez-se sócio de uma corretora de seguros e, afinal, entrou para o negócio de carruagens, carroças e charretes, com Josiah Dallas Dort. Sucesso total. Em 1900, a Durant-Dort era a maior do país nesse ramo.

Automóvel, na época, era coisa estranha num mundo puxado a cavalo. Durant não apreciava as geringonças barulhentas, capazes de desencadear incontroláveis situações de perigo, que começavam a aparecer pelas ruas. Nem acreditava que fossem além de um modismo inconsequente. Mudou de idéia quando, a convite de um conhecido, deu umas voltas num carro projetado por um escocês morador de Detroit, David Buick. Não demorou muito para que se dispusesse a socorrer a endividada Buick Motor Car Co. Tomou conta da diretoria, revitalizou a empresa. Passou a produzir Buicks numa fábrica de carruagens desativada em Jackson, Michigan. Começava aí sua carreira de comprador de empresas que nasciam às centenas com o propósito de fabricar carros. Em 1907, dizem biógrafos, ele alimentava a intenção de controlar toda a indústria. Quis a Ford, que Henry admitia vender. Mas não chegaram a um entendimento, por falta de banqueiros dispostos a financiar o negócio na ocasião. Durant ficou sem a Ford, mas, manobrando para cá e para lá, levantou recursos e comprou a Cadillac, a Oldsmobile, a Northway, a Oakland (Pontiac) e outras companhias menores. Assim nasceu a General Motors, em 1908, reunião de marcas, modelos e apelos à variedade de gostos – que, intuiu Durant, navegando na direção contrária à que fazia o sucesso da Ford, com seu Modelo T, único e sempre preto -, constituiria a chama da moderna sociedade de consumo.

Empreendedor, ele era. Mas entre carroças e automóveis havia uma distância, em matéria de competências gerenciais, que escapavam às pretensões de Durant. Durante se afogou em dívidas e foi exilado da GM em 1910, quando um grupo de banqueiros assumiu o controle da empresa. Associou-se a Louis Chevrolet, voltou a fabricar carros. Acabaram se desentendendo e Durant ficou sozinho no negócio. Comprou outras pequenas companhias e também umas tantas fabricantes de autopeças, que reuniu numa só empresa, a United Motors. Entregou a presidência a Alfred Sloan, de quem comprara, em 1916, uma fábrica de rolamentos. Nesse mesmo ano, com a ajuda da família Du Pont, recobrou o controle da GM – que em 1919 já era uma das maiores empresas industriais dos Estados Unidos. A crise da bolsa de 1920 o encontrou demasiadamente exposto no mercado de ações. Tentou, mas não conseguiu sustentar o preço dos papéis da GM. Os Du Pont lhe tomaram a cadeira. A Durant Motors, que criou em 1921, foi sua última tentativa de permanecer no ramo. Seu negócio já não era dos mais equilibrados quando veio a crise de 1929 e a depressão dos anos seguintes. A empresa foi dissolvida em 1933. Dois anos depois, Durant declarou-se formalmente falido, com dívidas de US$ 814 mil. Seus "ativos" resumiam-se a US$ 250 em roupas.

Quando Alfred Pritchard Sloan Jr. (1875-1966) assumiu a presidência da GM, em 1923, a empresa tinha menos de um quinto do mercado, enquanto a Ford dominava mais da metade. Em 1931, a GM tinha ultrapassado a Ford, e não mais perderia essa posição.

Alguém disse que Sloan, engenheiro pelo MIT (onde a escola de administração leva seu nome), inventou a moderna empresa americana, no princípio do século passado. Nos anos 1920 e 1930, ele foi a grande cabeça da GM. Pôs ordem na casa, organizou o que era caótica informalidade. Racionalizou. Descentralizou operações, instituindo divisões. Estimulou a busca de excelência recompensando gerentes pelos resultados alcançados. Implantou a medição de produção. Uma revolução, para a época. De Durant, Sloan conservou o princípio da diversidade de produtos. Adotou práticas pioneiras de pesquisa de mercado, publicidade e relações públicas. Sob seu comando, a GM tornou-se a maior corporação industrial do mundo, com enorme influência, década após década, no processo de modelagem da cultura de consumo americana e global. (CA)

 

Conflito de gerações

Por Cyro Andrade, de São Paulo
03/04/2009 

A indústria automobilística americana poderia estar hoje na liderança do mercado mundial, colhendo os louros consagrados a uma campeã de inovação e tecnologia? A derrocada da General Motors poderia ter continuado onde sempre esteve, lá no reino das fatalidades impensáveis? Descontem-se os efeitos da crise econômica e ainda assim restarão evidências de que as Três de Detroit teriam perdido o rumo da competitividade. Por falta de vontade de competir.

Este é um caso de estagnação por escolha própria de uma indústria tão grande, que tão solidamente americana se fizera, na sua dimensão industrial e no mercado doméstico dominado, que se julgava imune a qualquer possibilidade de ameaça a seu poderio – inclusive nas suas extensões externas. Ostentam tal soberba "as grandes civilizações que acabaram desaparecendo", compara Luiz Carlos Mello, diretor do Centro de Estudos Automotivos, ex-presidente da Ford Brasil. A metáfora é adequada.

Deu-se, no caso, uma mistura potencialmente fatal de arrogância e leniência auto-aplicada. E os japoneses, batalhadores sistemáticos e pacientes, acabaram levando a taça, dentro e fora do maior mercado do mundo. Com o troféu, apossaram-se também de signos culturais nele implícitos, para uso em demolidoras ações de marketing, a começar pelo mais genérico, de modernidade, que as Três de Detroit ajudaram a estabelecer enquanto desempenhavam papel fundamental na modelagem da sociedade de consumo americana e mundial nos últimos cem anos.

 

Aos poucos, os japoneses apossaram-se do que estava incrustado na sociedade americana – a inclinação para o consumo desabrido num país de alta renda e aberta exposição aos ventos da globalização intensificada – e passaram a servir-se de suas fragilidades, pelas bordas do prato, para influir sobre a própria construção de signos, renovando o imaginário orientador daquelas mesmas forças consumistas.

O Gran Torino Cobra de Walt Kowalski, personagem de Clint Eastwood no filme recente, é de uma linha que a Ford fabricou de 1968 a 1976, época em que os japoneses começavam a chegar ao mercado americano. Esses "muscle cars", com seus formidáveis motores de 8 cilindros, parecem hoje simplesmente ridículos nas suas exorbitâncias de aço e consumo. Mas têm valor histórico. Foram eles, com tudo que representavam da estagnação inventiva de Detroit, os feiticeiros que acabaram provando do próprio feitiço, cozinhado na determinação visionária dos japoneses.

Há o ilustrativo registro da visita que o engenheiro Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, que fundou a Toyota em 1938, fez à linha de montagem da Ford, no começo dos anos 1950. Impressionado com as ineficiências que viu, tirou daí a inspiração para aperfeiçoar processos na fábrica de que era diretor-gerente no Japão. Em 1968, um ano depois de ter assumido a presidência da Toyota , Eiji exportou para os Estados Unidos os primeiros Corolla, um carro compacto, de baixo preço (uma primeira experiência, com o Toyota Crown, não foi bem-sucedida, por que o carro era lento para os padrões de velocidade das auto-estradas americanas). A receptividade ao Corolla foi bastante boa, sobretudo naquela faixa de consumidores, os "baby boomers", geração mais jovem que iniciava seus muitos anos de influência sobre os costumes dos consumidores americanos. Começava também a inexorável investida japonesa, movida a competência, pertinácia e um tanto de presságio. O nome Toyota, com a sutil mudança em relação ao do fundador, surgiu de uma consulta popular em que vingou a idéia de que daria sorte. Em "katakana", alfabeto japonês, Toyoda tem dez traços, enquanto Toyota tem oito, número considerado de sorte e representativo de prosperidade.

Os americanos repousavam sobre glórias antigas. Ainda no princípio dos anos 1990, outro Ford, o Explorer, avantajado como ele só, seria responsável por colocar os Estados Unidos "na espiral da obesidade veicular", como disse o colunista de assuntos automobilísticos do "Los Angeles Times", Dan Neil (Pullitzer de crítica em 2004, pelos méritos de estilo e conteúdo de sua coluna), em comentário, escrito em 2007, numa seleção dos "50 piores carros de todos os tempos" que fez para a revista "Time". A GM compareceria mais tarde ao espetáculo de grandiosidades com um de seus mais espantosos símbolos de distração mercadológica, o Hummer, enormidade no tamanho, na feiura militaresca e no consumo de combustível (como o Explorer), surgida pouco depois do fatídico 11 de setembro. A coisa circularia também pelas areias do Iraque.

No mês passado, Neil desmanchava-se em elogios à nova pickup Dodge Ram, da Chrysler. E dizia que, sim, os alemães são donos, com justiça, do negócio de sedans de luxo, os italianos fazem carros esportivos inalcançáveis e, "that´s us", os americanos são imbatíveis no mercado das pickups "full-size", como a Ram, "this monster". As Três de Detroit são, então, as "deusas" desse ramo, em que Nissans e Toyotas, observa Neil, perdem feio (mas os japoneses literalmente destruíram a concorrência no segmento de pickups leves).

Gosto não se discute, é a máxima capitalista fundamental – como a preferência dos mais de 515.513 americanos que no ano passado compraram grandes pickups Ford, líderes antigas do segmento. A mesma possibilidade de escolha, porém, tirou-lhes a primazia absoluta na totalidade do mercado americano, posição de que desfrutaram, sozinhas e tranquilas, até que, no ano passado, foram ultrapassadas pelo Honda Civic, seguido de perto pelo Camry e o Corolla, ambos da Toyota. Os japoneses chegavam ao ponto mais alto da conquista do mercado americano pela primeira vez em 17 anos.

A disputa continua acirrada, mas fica evidente, se alguma dúvida ainda houvesse, que nada jamais será como antes nesse mercado, o de automóveis, que responde, com US$ 700 bilhões, por cerca de 20% das vendas do varejo americano. Também está claro que as Três de Detroit foram abusivas na exploração das tendências consumistas dos americanos. Não viram limites. Julgaram-se donas do processo. Os japoneses procuraram detalhes nas dobras de verdades supostamente estabelecidas. Examinaram os mesmos símbolos do imaginário consumista americano. Chegaram a outras conclusões.

Os desatentos americanos talvez tenham lido Honoré de Balzac, ou dele ouviram falar, mas não se deram conta de que o romancista francês escrevia na metade do século XIX. Sua obra é lembrada por Richard Sennett em seu livro "The Culture of the New Capitalism" (Yale University Press, 2006) para explicar a evolução de nuances das relações de consumo.

Balzac, diz Sennett, foi o grande artista das paixões que se auto-consomem. Seus personagens, tão ardentes no desejar o que não possuem, perdem esse ardor ao alcançar a posse do objeto almejado. São paixões que se extinguem na própria intensidade. Em outras palavras: ao usarmos as coisas, mesmo aquelas que desejávamos ardentemente – um automóvel, por exemplo -, a excitação inicial evanesce, vai diminuindo até apagar-se por completo.

O excesso e o desperdício, típicos do espírito consumista, andam juntos nessa paixão que se auto-consome, que, era comum dizer-se no século XX, tinha duas explicações – nenhuma delas inteiramente satisfatória, segundo Sennett. Uma era o "motor da moda", embutido na suposição de que a publicidade e a mídia de massa aprenderam como moldar desejos, de maneira que as pessoas sentem-se insatisfeitas com aquilo que têm. Foi a explicação muito difundida pela influência das idéias de Vance Packard, expostas em seu livro "The Hidden Persuaders" (Pocket, 1984). Aqui, o marketing é o mal. A outra explicação era a "obsolescência planejada", significando que as coisas eram produzidas não para durar, de forma que as pessoas seriam induzidas a comprar novas coisas. Os fatos em que esta última explicação se assentava vieram da indústria automobilística e da indústria de vestuário, com os carros tão mal soldados, as roupas tão mal costuradas que se tornavam imprestáveis depois de dois ou três anos. Aqui, a produção é o mal. Nos dois casos, entende-se que o consumidor desempenha um papel passivo. Na verdade, como Sennet observa, as pessoas podem, sim, envolver-se ativamente nessa paixão que se auto-consome.

Os japoneses perceberam isso com clareza e puderam compor uma nova equação para as relações entre suas empresas e produtos e o consumidor, na qual a gestão da qualidade seria a variável principal. A obsolescência planejada saía de cena.

Quando o americano W. Edwards Deming expôs suas idéias sobre gestão de qualidade total, ele tratava de uma realidade de produção na qual produtos defeituosos eram aceitos pelo consumidor como normais – um pouco como a situação de hoje, compara Sennett, em que os consumidores aceitam como normal a pobreza de qualidade inicial de um novo software. Os fabricantes japoneses de automóveis e eletrônicos, que adotaram as idéias de Deming, procuraram criar produtos que não se tornavam obsoletos propositalmente – e assim abriram novas avenidas de marketing. Empresas como Toyota e Sony sairam-se muito bem nisso. Seus produtos eram "fit-for-purpose", na expressão de Deming, que tem o duplo significado de uma máquina fazer exatamente o que deve fazer, e faz isso com robustez. É como um atleta: é "fit". A produção automatizada e a verificação eletrônica do produto permitiram, desde então, que a gestão de qualidade total se tornasse "normal".

Luiz Carlos Mello não tem a menor dúvida: os japoneses só poderiam mesmo derrubar as Três de Detroit por que se doutrinaram, disciplinadamente, para fazer as coisas certas a qualquer custo, sempre colocando a qualidade acima de tudo. Ou seja, nada que chegasse ao final da produção deveria ser o resultado de processos que de alguma forma, em algum momento, por qualquer razão, principalmente de natureza econômica, fizesse com que determinado produto fosse de menor qualidade. "A qualidade era percebida como um fator rigorosamente objetivo. A qualidade não seria aquela possível, mas rigorosamente aquela que se procurava que fosse."

O problema está em que, uma vez atingido esse padrão elevado, a demanda pelo produto pode cair. É onde entra o que os americanos chamam de "gold-plating", que se poderia traduzir por "atrativos de superfície". Quando Henry Ford disse nos anos 1920 que o consumidor podia ter qualquer Modelo T que quisesse, desde que fosse preto, seu filho Edsel (é o que se conta) retrucou: a variedade de cores é que faz os lucros. William Capro Durante, fundador da General Motors, percebeu isso desde o início e optou pela variedade de modelos. O que mudou, com o passar do tempo, é que o consumidor tomou para si um bom pedaço da magnificação das diferenças entre bens crescentemente homogeneizados. O fabricante se contenta em manter-se atuante na gestão de diferenças que são rapida e facilmente introduzidas em produtos de base padronizada. E aí a marca acaba sendo mais importante, para o consumidor, do que a coisa em si.

Tudo se dá num processo contínuo de "reprodução cultural", explica a professora Tania Maria Vidigal Limeira, titular da cadeira de comportamento do consumidor na Escola de Administração de Empresas da FGV/SP. A produção de bens se orienta pela interpretação-absorção de valores vigentes na sociedade, e "o consumo fica atrelado à cultura". A importância das pickups "full-size" no mercado americano reflete traços de reprodução cultural. A penetração crescente dos carros japoneses de tamanho médio, mais econômicos e mais ambientalmente corretos, também se explica por aí.

Hoje, as diferenças que o consumidor deve tomar em conta para fazer suas escolhas têm coloração especialmente forte no campo da inovação tecnológica. Nos Estados Unidos, o Prius, da Toyota, movido a eletricidade e a gasolina (de uso que se alterna conforme as condições de trabalho do motor), distingue-se, pelo sucesso de vendas, como símbolo mais expressivo de uma nova caracterização do mercado americano, essa do hibridismo de fontes de energia. Os japoneses foram de novo pioneiros, mas não pela tecnologia aplicada, e sim na disposição para investir num produto que, por suas características ambientalmente corretas, correspondia a uma tendência de reprodução cultural em franca afirmação.

"Os americanos não deram nenhuma importância ao carro híbrido, bem no momento em que a discussão sobre combustíveis limpos começava a tomar força", diz Mello. "Mais uma vez, a grande civilização automotiva americana se deixou levar pelo apego ao poderio que tinha e que pensava ser absolutamente protegido de qualquer ameaça. Nos anos 1990 e princípio deste século, a produção americana de utilitários esportivos, os SUVs, grandes beberrões de gasolina, aumentava consideravelmente por que dava lucros extraordinários e o americano comprava, fiel à sua tradição de consumidor inveterado daquilo que considera melhor." Enquanto isso, os japoneses, que tinham uma visão "muito mais arguta", entenderam que "era inevitável que se caminhasse para a produção de veículos ambientalmente corretos". Não apenas por que o petróleo é um produto finito, diz Mello, mas principalmente por que esse ‘feeling’ "passou a tomar de assalto as políticas de governo e, por extensão, o entendimento do próprio consumidor". Os japoneses enxergavam longe: o Prius chegou aos Estados Unidos em 1996. Era o resultado de investimentos que a Toyota fazia em pesquisa e desenvolvimento desde 1969, ainda quando a legislação de controle da poluição do ar estava em discussão no Congresso americano.

 
 
 
 

A crise veio atualizar a tragédia americana

De São Paulo
03/04/2009 

A indústria americana tem condições de retomar a competitividade perdida para os japoneses, a começar pela capacidade de inovar? Já era muito difícil, e ficou ainda mais complicado com a crise, diz Glauco Arbix, professor do Departamento de Sociologia da Universidade de São Paulo e coordenador-geral do Observatório de Inovação e Competitividade do Instituto de Estudos Avançados da USP.

"A General Motors está enfrentando uma situação generalizada de queda de vendas e, ao mesmo tempo, uma pressão muito forte, por que não consegue manter os beneficios dos empregados. Tem dívidas, tem custos gigantescos. Vários de seus modelos colocam em questão unidades produtivas inteiras. São modelos que não têm viabilidade, situação agora escancarada pela crise, que foram mantidos por decisão executiva. Tem a divisão do Hummer, um jipe de guerra que transformaram numa van. Os americanos adoram essas coisas, carro que sobe em parede, só que esse carro é uma fonte inesgotável de prejuizo. São problemas muito grandes." Arbix lembra ainda que há rumores de que se pensa em descontinuar a divisão do Saturn, "a mais importante decisão que a GM tomou para combater a invasão japonesa", em termos de produção, de tecnologia, de design, amigável para as pessoas, para o ambiente.

A seguir, trechos selecionados da entrevista que Arbix concedeu ao Valor.

Valor: Todo o empenho colocado no Saturn foi inútil? Perdeu-se tudo?

Glauco Arbix : Em certo sentido, funcionou, mas não totalmente, por que o declinio das montadoras americanas em relação aos japoneses, e depois aos coreanos, continuou, ainda que não linearmente. Dos anos 1970 para cá há periodos em que a indústria se recupera, basicamente a partir do final dos anos 1980. Ganha mais força, fôlego, vai se remodelando, mas se você traçar uma mediana vai ver que o declinio é longo e durável, até chegar à situação de hoje, em que a principal montadora americana é a Toyota. A Honda vinha numa trajetória ascendente até o ano passado. A única montadora que deu dinheiro em 2008 foi a Subaru. Em matéria de inovação e tecnologia, as japonesas continuam dando de virada. A vantagem é muito grande.

Valor: Então não tem recuperação…

Arbix : As montadoras americanas têm que se recuperar do ponto de vista da tecnologia, da inovação, da gestão. Elas têm relações históricas com o público americano, das quais é dificil se livrarem. Vão ter que jogar uma parte dos clientes fora, que não sustenta a produção. São decisões muito difíceis de tomar. Além do que fica todo mundo esperando a recuperação do mercado, dos velhos tempos dos dias de ouro. Então, você tem várias dimensões de recuperação das montadoras americanas. Pego a GM como símbolo, por que é a maior. É muito difícil elas se recuperarem. Estão atrasadas do ponto de vista tecnológico. O único carro que se tem mostrado viável, com procura, carro mais avançado do ponto de vista energético, do ambiente, é o Prius, da Toyota, que agora tem uma nova versão, mais avançada ainda. A Honda já lançou o seu híbrido. A GM também. São vários carros desse tipo no mercado, mas o que vende, que dá dinheiro, é o Prius.

Valor: Qual é a grande vantagem do Prius?

Arbix : O grande problema é que até hoje não se descobriu como estocar energia. Bateria tem validade. Energia se dissipa, você não consegue conter. Então, os japoneses fizeram uma coisa inteligente: eles introduziram a troca da matriz. Quando a energia elétrica está acabando, ele passa para a gasolina e a bateria volta a ser carregada. Estou simplificando, por que é mais sofisticado que isso. O carro faz esse tipo de alteração de matriz em situações, por exemplo, de subida, de descida, de arranque rápido. Parece simples, mas é hipercomplicado. A Toyota conseguiu resolver, não totalmente a contento, mas pelo menos do ponto de vista comercial, por que vende o Prius e consegue ganhar dinheiro. O que é um problema, por que é um carro caro (cerca des 30 mil dólares, praticamente o dobro de um Corolla, de um Accura, de um Accord, que são carros do mesmo padrão). E eles tiveram uma estratégia de vendas muito importante: foram para a Califórnia, que é o estado mais preocupado com o meio ambiente, e de lá partiram para o resto dos Estados Unidos. Fizeram tudo direitinho, e têm um produto bom.

Valor: O Prius será o padrão?

Arbix : Depende do público. O momento é ingrato para dizer isso. Não por causa da crise, mas do ponto de vista da tecnologia é dificil, por que todas as montadoras estão na beira de lançar produtos tecnologicamente mais avançados do que o Prius. O Prius é a primeira geração que deu certo de um carro híbrido, e ele está na verdade no fim do seu ciclo. Se você falar para um público leigo que o Prius é hoje o carro mais avançado, tudo bem, mas pessoas de um público mais especializado vão dizer que tem um monte de coisas prestes a sair. É verdade.

Valor: A Ford, a própria GM, a Renault, todas estão vivendo esse momento de transição?

Arbix : Inclusive a própria Toyota. Existem pesquisas avançadas com outra matriz energética, aquilo que é chamado célula-combustível, que é o carro movido a célula de hidrogênio. É praticamente emissão zero.Não existe emissão zero, mas é uma espécie de metáfora.Tem um pouquinho, que, perto dos outros, seria zero. A célula é capaz de gerar energia não só para carro. Tem várias usinas que já funcionam com geração de eletricidade a partir do hidrogênio. O problema é que são gigantescas e não cabem num carro. O sistema de desagregação do hidrogênio, para que ele gere energia, é complicado e não cabe no motorzinho. Tem vários projetos nessa direção, várias montadoras estão desenvolvendo pesquisas de forma intensa nessa área e é bem possível que se consiga ter isso em curto espaço de tempo. Seria uma revolução. O carro de motor a combustão é muito avançado, sofreu mil evoluções, mas é praticamente o mesmo princípio de quando nasceu, no século XIX. É sofisticado, mas tudo parte da explosão, o mesmo princípio de 120 anos atrás.

Valor: Então todo mundo está se mexendo, inclusive a GM, a Ford…

Arbix : O problema é que ninguém sabe se elas vão conseguir desenvolver isso a tempo…

Valor: A tempo de quê?

Arbix : A tempo de se recuperar e de encurtar a distância, por que elas não estão sozinhas. A GM não está sozinha. Ela tem que fazer um carro diferente, mas tem que ser antes e melhor do que os japoneses, os alemães etc.

Valor: Isso continua a ser possível? Tem-se a impressão de que os americanos estão perdidos…

Arbix : Se não houvesse a crise… A crise atualiza o drama, atualiza a tragédia, por que acende uma lâmpada vermelha, dizendo que os japoneses, os coreanos, os alemães, os franceses, estão todos atrás dos americanos, ou na frente. Além de tudo, você vai perder musculatura. Vai ter que cortar gastos, inclusive de pesquisa e desenvolvimento. O drama é esse. A crise financeira e econômica coloca em questão a lógica industrial, que diz o seguinte: tenho que investir em novas tecnologias, ambientalmente mais legais, mais eficientes e de matrizes diferentes da do petróleo, que são poluentes. A incerteza e a insegurança da pesquisa joga contra aquilo que seria a única salvação dessas empresas. É um dilema gigantesco.

Valor: É dilema também para os japoneses…

Arbix : Mas eles estão na frente…

Valor: Mas precisam continuar pedalando…

Arbix : Todo mundo. Se a gente voltar mais ao mundo que existe, real, não aquilo que está sendo pesquisado, é interessante lembrar que a GM vive uma crise gigantesca na sua unidade européia, a Opel, que comprou há décadas e se transformou na subsidiária na Alemanha, que é o principal ponto de apoio da GM no mercado europeu, o segundo mundo. O que a Opel tem que a GM não tem? A Opel, pela tradição européia, sabe fazer carro pequeno. É a unidade da GM que desenvolve carros pequenos, com tecnologia mais capaz de atender um mercado que quer poupar gasolina cara, que quer respeitar o meio ambiente. A lógica faz com que a GM se utilize muito mais da unidade Opel, a única que em 2007 deu dinheiro para a matriz, além da brasileira.

Valor: Como a GM brasileira se situa nessa história?

Arbix : Pela explosão do mercado brasileiro nos últimos quatro ou cinco anos, todas as montadoras deram dinheiro, mas há o fato de que essas fábricas não são modelares. São boas plantas, atendem o mercado interno, exportam, mas não são modelares. A GM do Brasil não tem nada a ver no esquema da GM como um todo É como se eu dissesse assim: a GM do Brasil é importante? Claro, está dando dinheiro. Mas é só a mão direita da matriz, ou o pé esquerdo. É uma parte importante, mas a Opel é o fígado, o coração, o pulmão. Ocupa um lugar, na estrutura orgânica da GM, de natureza distinta da brasileira. Comparar as duas, pelo balanço financeiro, dá uma idéia muito baixa. Posso ganhar muito dinheiro vendendo um produto sem nenhuma tecnologia. A Opel é a divisão que consegue trabalhar design, novos produtos, desenvolve novas tecnologias, consegue compactar novas tecnologias, consegue fazer muita coisa que a GM não consegue, inclusive no Brasil. A Opel é peça-chave para a GM, mas ao mesmo tempo vive uma situação muito difícil. Pediu ajuda financeira ao governo alemão. E fala-se que o governo de Essen, onde fica a fábrica, poderia comprar uma parte da empresa. (CA)

 
 
 
Findings

Politics in the Guise of Pure Science

Published: February 23, 2009

Why, since President Obama promised to “restore science to its rightful place” in Washington, do some things feel not quite right?

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Viktor Koen

TierneyLab

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First there was Steven Chu, the physicist and new energy secretary, warning The Los Angeles Times that climate change could make water so scarce by century’s end that “there’s no more agriculture in California” and no way to keep the state’s cities going, either.

Then there was the hearing in the Senate to confirm another physicist, John Holdren, to be the president’s science adviser. Dr. Holdren was asked about some of his gloomy neo-Malthusian warnings in the past, like his calculation in the 1980s that famines due to climate change could leave a billion people dead by 2020. Did he still believe that?

“I think it is unlikely to happen,” Dr. Holdren told the senators, but he insisted that it was still “a possibility” that “we should work energetically to avoid.”

Well, I suppose it never hurts to go on the record in opposition to a billion imaginary deaths. But I have a more immediate concern: Will Mr. Obama’s scientific counselors give him realistic plans for dealing with global warming and other threats? To borrow a term from Roger Pielke Jr.: Can these scientists be honest brokers?

Dr. Pielke, a professor in the environmental studies program at the University of Colorado, is the author of “The Honest Broker,” a book arguing that most scientists are fundamentally mistaken about their role in political debates. As a result, he says, they’re jeopardizing their credibility while impeding solutions to problems like global warming.

Most researchers, Dr. Pielke writes, like to think of themselves in one of two roles: as a pure researcher who remains aloof from messy politics, or an impartial arbiter offering expert answers to politicians’ questions. Either way, they believe their research can point the way to correct public policies, and sometimes it does — when the science is clear and people’s values aren’t in conflict.

But climate change, like most political issues, isn’t so simple. While most scientists agree that anthropogenic global warming is a threat, they’re not certain about its scale or its timing or its precise consequences (like the condition of California’s water supply in 2090). And while most members of the public want to avoid future harm from climate change, they have conflicting values about which sacrifices are worthwhile today.

A scientist can enter the fray by becoming an advocate for certain policies, like limits on carbon emissions or subsidies for wind power. That’s a perfectly legitimate role for scientists, as long as they acknowledge that they’re promoting their own agendas.

But too often, Dr. Pielke says, they pose as impartial experts pointing politicians to the only option that makes scientific sense. To bolster their case, they’re prone to exaggerate their expertise (like enumerating the catastrophes that would occur if their policies aren’t adopted), while denigrating their political opponents as “unqualified” or “unscientific.”

“Some scientists want to influence policy in a certain direction and still be able to claim to be above politics,” Dr. Pielke says. “So they engage in what I call ‘stealth issue advocacy’ by smuggling political arguments into putative scientific ones.”

In Dr. Pielke’s book, one example of this stealthy advocate is the nominee for White House science adviser, Dr. Holdren, a longtime proponent of policies to slow population growth and control energy use. (See TierneyLab, for more on his background.) He appears in a chapter analyzing the reaction of scientists to “The Skeptical Environmentalist,” a 2001 book arguing that many ecological dangers had been exaggerated.

Dr. Holdren called it his “scientific duty” to expose the “complete incompetence” of the book’s author, Bjorn Lomborg, a Danish political scientist. Dr. Holdren was one of the authors of an extraordinary 11-page attack on the book that ran in Scientific American under the headline, “Science defends itself against ‘The Skeptical Environmentalist’ ” — as if “science” spoke with one voice.

After reviewing the criticisms, Dr. Pielke concludes that a more accurate headline would have been, “Our political perspective defends itself against the political agenda of ‘The Skeptical Environmentalist.’ ”

“Public debates over climate change,” Dr. Pielke says, “often are about seemingly technical questions when they are really about who should have authority in the political debate. The debate over the science thus politicizes the science and distracts from policy.”

Dr. Pielke suggests that scientists could do more good if, instead of discrediting rivals’ expertise, they acknowledge political differences and don’t expect them to be resolved by science. Instead of steering politicians to a preferred policy, these honest brokers would use their expertise to expand the array of technically feasible options.

What would honest brokers tell the president about global warming? Dr. Pielke, who calls himself an Obamite, says he’s concerned that the presidents’ advisers seem uniformly focused on cutting carbon emissions through a domestic cap-and-trade law and a new international treaty.

It’s fine to try that strategy, he says, but there are too many technological, economic and political uncertainties to count on it making a significant global difference. If people around the world can’t be cajoled — or frightened by apocalyptic scenarios — into cutting carbon emissions, then politicians need backup strategies.

One possibility, Dr. Pielke says, would be to remove carbon dioxide from the atmosphere in the future. He calculates that it could cost about the same, in the long run, as making drastic cuts in emissions today, and could be cheaper if the technology improves. It could also be a lot easier sell to the public.

Yet research into this strategy has received little financing in past budgets or the new stimulus package because it doesn’t jibe with the agenda of either side in the global-warming debate. Greens don’t want this sort of “technological fix”; their opponents don’t want to admit there’s anything to fix. And neither side’s advocates will compromise as long as they think that science will prove them right.

 

Beaker-Ready Projects? Colleges Have Quite a Few

Published: February 23, 2009

WASHINGTON — The acting director of the National Institutes of Health begged university administrators on Wednesday to avoid even applying for stimulus money unless the universities planned to hire people almost immediately.

“It would be the height of embarrassment,” the official, Dr. Raynard S. Kington, said, “if we give these grants and find out that institutions are not spending them to hire people and make purchases and advance the science the way they’re designed to do.”

Not a problem, the administrators said, in interviews. After working under flat federal research financing for years, scientists are ecstatic. “This is a miracle, I think,” A. J. Stewart Smith, the dean for research at Princeton, said. “It is redressing this terrible problem where the success rate for excellent proposals was very low.”

From proposed animal research laboratories at the University of Arizona, the University of Nebraska and the University of Pennsylvania to empty floors in laboratory buildings at the University of California, Irvine, Ohio State University and Southern Illinois University, colleges across the country have hundreds of shovel- and beaker-ready projects in the sciences that could collectively cost tens of billions and begin within weeks.

“We’re grateful for the money, but it’s not such a large number that anybody’s going to have to look very hard for good projects to fund,” said Leslie Tolbert, the vice president for research at the University of Arizona.

When President Obama signed the $787 billion stimulus measure last Tuesday, one of the law’s most surprising provisions was a 36 percent increase in the budget for the National Institutes of Health. The law gives the health institutes $10.4 billion in addition to its annual budget of $29 billion, and the new money must be allocated by September 2010 on grants and other projects that can extend no more than two years.

The law gives the National Science Foundation $2 billion in stimulus financing for research grants, and the foundation also has until September 2010 to spend the money. But the foundation will act much faster, pushing nearly all of that money out to scientists within 120 days, said Jeffrey Nesbit, an N.S.F. spokesman. (Last year, the science foundation’s $6.1 billion budget included $4.8 billion for research grants; Congress has not finished work on the budget for the current fiscal year.)

The spending increase comes after six years of nearly flat research budgets at the N.I.H., the National Science Foundation, the Department of Energy and other agencies, and growing desperation at research universities, which depend on the agencies to underwrite much of their scientific faculty and laboratory infrastructure.

To speed the process, the science foundation will not put out any new calls for proposals from researchers, but will instead use the money to finance a higher fraction of proposals already under review and to finance old ones that were judged meritorious last year but were rejected for lack of funds.

The one opportunity that will require new applications is for a pool of $200 million for universities to refurbish laboratories. The foundation will provide more details about its spending plans after officials meet this week with the National Science Board, which oversees the N.S.F.

Dr. Kington of the N.I.H. provided only a broad outline of the agency’s new financing priorities. And while he insisted that the health institutes would rely on its traditional method of committee reviews for approving grant proposals, he also said that agency administrators would have unusual discretion in financing proposals.

Even politics — long taboo in agency financing decisions — could play a role.

“We will be sensitive to geographic distribution,” said Dr. Kington, who emphasized that the money was intended to stimulate “the nation’s” economy.

Grant proposals that scientific review committees have already deemed worthy will receive top priority for the financing, Dr. Kington said. Nearly all such proposals seek four years of financing, but agency administrators will pick out the grants for projects that they believe could be completed in two years.

Although Congress has pressed the agency in recent years to increase financing for clinical research, such trials tend to take many years and thus would be unlikely to receive stimulus financing, Dr. Kington said.

A significant share of the new money will be used to bolster grants that have already received some financing, Dr. Kington said. Some of this supplemental financing will be approved by committees and others by administrators.

And agency administrators will “soon” send out instructions on how universities can apply for grants in special areas that will be given priority by administrators, Dr. Kington said.

The agency must spend $1 billion to support construction projects at universities and $300 million to help buy equipment and scientific instruments. An additional $500 million will be spent on federal buildings, mostly at the N.I.H. campus in Bethesda, Md. University administrators said they were eager to get the money and promised that any grants they received would immediately stimulate local economies.

At the University of Pennsylvania, architectural plans are ready and a site is picked for the Singh Nanotechnology Center, an 80,000-square-foot building for which the university has been able to raise only $60 million of the estimated $95 million cost. The center could be financed by the N.I.H. or the N.S.F., said Steven Fluharty, vice provost for research at the university.

“At Singh, a shovel could go into the ground tomorrow if we had the money,” Dr. Fluharty said.

In addition to three new science buildings, the University of Pennsylvania has definitive plans for more than a dozen scientific renovation projects that each need $3 million to $15 million to complete, Dr. Fluharty said.

Susan Bryant, the vice chancellor for research at the University of California, Irvine, said her university could start more than $100 million in construction projects in the next two months if money were available.

“We have several buildings where we didn’t have the money to finish part of the building,” Dr. Bryant said.

Although Dr. Kington serves in an acting capacity, he will have more power to distribute more money than any agency director in history. The legislation gives his office about $1 billion to distribute as he sees fit, with few of the agency’s usual restrictions.

But Dr. Kington promised to follow the agency’s traditions of rewarding scientific merit, providing opportunity and being transparent.

“We’re not going to sell our soul for $10 billion,” he said and then added as a joke, “It would cost much more.”

 

Op-Ed Contributors

The I’s Have It

By PATRICIA T. O’CONNER and STEWART KELLERMAN
Published: February 23, 2009

WHEN President Obama speaks before Congress and the nation tonight, he will be facing some of his toughest critics.

Grammar junkies.

Since his election, the president has been roundly criticized by bloggers for using “I” instead of “me” in phrases like “a very personal decision for Michelle and I” or “the main disagreement with John and I” or “graciously invited Michelle and I.”

The rule here, according to conventional wisdom, is that we use “I” as a subject and “me” as an object, whether the pronoun appears by itself or in a twosome. Thus every “I” in those quotes ought to be a “me.”

So should the president go stand in a corner of the Oval Office (if he can find one) and contemplate the error of his ways? Not so fast.

For centuries, it was perfectly acceptable to use either “I” or “me” as the object of a verb or preposition, especially after “and.” Literature is full of examples. Here’s Shakespeare, in “The Merchant of Venice”: “All debts are cleared between you and I.” And here’s Lord Byron, complaining to his half-sister about the English town of Southwell, “which, between you and I, I wish was swallowed up by an earthquake, provided my eloquent mother was not in it.”

It wasn’t until the mid-1800s that language mavens began kvetching about “I” and “me.” The first kvetch cited in Merriam-Webster’s Dictionary of English Usage came from a commencement address in 1846. In 1869, Richard Meade Bache included it in his book “Vulgarisms and Other Errors of Speech.”

Why did these 19th-century wordies insist “I” is “I” and “me” is “me”? They were probably influenced by Latin, with its rigid treatment of subject and object pronouns. For whatever reason, their approach stuck — at least in the rule books.

Then, why do so many scofflaws keep using “I” instead of “me”? Perhaps it’s because they were scolded as children for saying things like “Me want candy” instead of “I want candy,” so they began to think “I” was somehow more socially acceptable. Or maybe it’s because they were admonished against “it’s me.” Anybody who’s had “it is I” drummed into his head is likely to avoid “me” on principle, even when it’s right. The term for this linguistic phenomenon is “hypercorrection.”

A related crime that Mr. Obama stands accused of is using “myself” to dodge the “I”-versus-“me” issue, as when he spoke last November of “a substantive conversation between myself and the president.” The standard practice here is to use “myself” for emphasis or to refer to the speaker (“I’ll do it myself”), not merely as a substitute for “me.” But some language authorities accept a looser usage, and point out that “myself” has been regularly used in place of “me” since Anglo-Saxon days.

Our 44th president isn’t the first occupant of the White House to suffer from pronounitis. Nos. 43 and 42 were similarly afflicted. The symptoms: “for Laura and I,” “invited Hillary and I,” and so on. (For the record, Nos. 41 and 40 had no problem with the objective case, regularly using “Barbara and me” or “Nancy and me” when appropriate.)

But an educated speaker is expected to keep his pronouns in line. Here, then, is a tip, Mr. President. Nobody chooses the wrong pronoun when it’s standing on its own. If you’re tempted to say “for Michelle and I” in tonight’s speech, just mentally omit Michelle (sorry, Mrs. Obama), and you’ll get it right. And no one will get on your case.

Patricia T. O’Conner and Stewart Kellerman are the authors of the forthcoming “Origins of the Specious: Myths and Misconceptions of the English Language.”

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